牙科行业的蓝海战略

在中国现有的城市和地区，牙科的红海是一直存在的现实，始终占有它自身的市场份额。随着牙科行业的发展，市场份额也日益被分割，这其中的竞争也不断激烈化，所以有时候这一片红海还是很血腥的，特别是在经济不发达的地区，低挡牙科的价格战就是人们心理的一个竞争点，但是希望未来还是少点这种恶性化的竞争！

蓝海意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会，那么对于我们自身牙科行业来说，我们的蓝海在哪里呢？我个人觉得是“价值创新”和“服务”！

牙科行业也是医学领域的一个分支，最终还是要以人为本，所以不管是诊所还是医院，我们的价值取向都得站在人文的角度去思考问题，给患者的感觉我们更颇具人文关怀！牙科行业的价值创新和服务是一个统一的整体且不可分割，也是蓝海战略的基石。
价值创新有两方面的内容：一是管理；二是服务。所以它们的关系就是要想实现好的价值创新就必须提供好的服务和管理模式!
要想从一个全新的角度去开创管理模式的新局面，首先应该在经营哲学上有所创新和突破；组织智商的管理模式从一个哲学的高度和全新的视角来解释经营过程中的各种现象和问题，并可作为设计管控模式的指导思想和理念。下面以我们自己医院为例，我们的价值创新可以从组织智商的经营哲学中选择几项作为其导向。

第一：构筑一个更大的生物链

    以我们医院的商圈为例，周边是大学城和工业区，就目前的形势来看，我们所拥有的仅是少部分市场份额，还有很大一部分没有被发搅出来，所以我需要做的就是怎么去发展这条更大的生物链。

想要连接这条生物链就需要我们医院提供足够多的链接点：
一是我们的医疗团队，也就是我们的医生，这是整个医院的核心，优秀的医生可以为我们的整个团队建立广阔的链接源；
还有一点如果你的医院或者诊所处的位置不是中心位置，或者各方面水平和市区还有差距，但是你的诊所在你的地区又有一定的市场份额，那么就可以利用第二个链接点：专家资源；这个资源从何而来？对，可以到你们那里有威信或者比较权威的医院去请，现代行业我们的牙科可以实现多点执业，那么对于我们地方的诊所或者医院是一个很好的发展点，你的医生可以得到很好的学习，而且你的病源量可以增加，而且病源的质量也会提高，这样也就实现了生物链的扩大。
三就是建立你的商圈中空缺的市场，就我们医院而言，大学城这个大商圈中的空白资源就是正畸，所以抓住这个链接点就可能就是很大一片发展的空间，因此我们就请来省口的正畸专家来我院坐诊，这样就把第二和第三个链接点相结合，从而可以创造你所在区域的市场竞争真空，有时可以超越蓝海。

第二：聚焦于消费者

     如何聚焦于消费者？如何去研究他们？通过观察，我们都会发现，现阶段成长最快的一些企业都有一个共同的特点，那就是极力的去贴近消费者，感知消费者到底有些什么样的需求。我们牙科行业也是一样，如何去贴近我们的患者群，去感知我们的患者到底有些什么的需求，这点很重要也很关键！
   第一点：如何贴近我们的患者群？
（1）     热情的接待；（2）良好的医患沟通；（3）结束后的回访。
第二点：如何去感知患者的需求？
（1）     学会聆听患者的诉说和报怨（2）适当给予认可和赞同
对于第一点的内容我想不用多说了，大家都很明白了，而且都有自己的高招，我想说下第二点，有时医生的角色不一定仅仅是医生这个狭隘的定义而已，普通的医生仅仅是个医生而已，但是我们想的是要成为一个好医生，一个好朋友的角色；所以一定要学会聆听，因为你可以听到的不仅仅是他们关于牙齿的问题诉说，可能还有别的心理需求，或许他们可能想要得到某种帮助或者安慰，因此我们抚平的可能不单是牙齿上的疼痛，还有心灵上的慰藉；因为有时候他们需要的更多的心灵上的安慰，所以如果这时候你一味想着如何让他做好的高端的牙齿可能就适得其反了；而对于他们某些观点尽管可能你听起来觉得比较别扭，而且与治疗没有很大关系，但是请你站在朋友的角度给予适当的认可和赞同，拉近彼此的距离，回归到我们的起始点----人文关怀。
如果一家诊所或者医院只是把目光聚焦于原有的患者群，而不去发掘新的患者群、开辟新的市场的话，它将只能维持一个原有的成长，甚至在原有市场的萎缩和消亡下导致自身生存的危机，所以聚焦于消费者的另一层意思就是去发现我们的潜在消费群体，很重要一点就是贴近和感知我们现有的消费群体，他们也是我们扩大生物链的连接点，这样才能把你的市场不断扩大，占据你周边商圈的市场份额。

    第三：尽可能展现未来

    在一个企业的经营哲学里面，如何尽可能的把未来图像化的、非常清晰地展现给员工其实是一个非常高端的挑战。如何能够把未来非常具体的、形象的展现在大家面前，就像看电影看模型一样，这是对于企业高管层对远景的勾勒能力，以及中层、基层的想象能力和理解能力都将是个挑战。因为这决定了他们是否能够共同的把这个远景投射出来，这事实上是企业所需要具备的一种非常强的能力。
    给员工以最大的积极性，跨越激励障碍达到组织的引爆点，执行蓝海战略，你必须让员工清醒地认识到战略转型的必要性，并指明如何以有限的资源达到目标。对于一项新战略或将要采取一个行动，人们不仅要认识到需做些什么，而且必须通过持久、有效的方式将这种认识付诸实施。
如何能快速而低成本地激励你的员工们？多数管理者在需要打破现状或变革组织时，常会阐述宏大的战略观点，并进行大规模的从上至下的动员。这是因为他们认为，要获得大规模的反应，就必须有相应的大规模行动。但对于多数诊所或者医院来说，大范围的动员不仅非常困难，而且是一个费钱费时的过程。只动动嘴皮子，而不付诸诚恳的行动，就想实现那些重大的战略设想，无异于在浴缸中使航母掉头一样不可能。
那么有另外的办法吗？与四面出击、分散变革的努力不同，引爆点领导者努力寻求集中的突破，他们集中通过两种非凡因素来激励员工，我们称之为主脑人物（kingpins）和鱼缸管理（fishbowl）。
从我们自身医院的格局和规划出发去思考整个大局的问题：

一、瞄准主脑人物

要使战略变革产生实际冲击，各级员工必须共同行动。然而要想使积极变革的力量在组织内部有广泛的群众基础，就不能将你的着力点分散，而应集中力量于组织的关键影响者，即主脑人物身上。他们是组织中天然的领导者，受人尊敬，有说服力，或是有能力开启资源或阻塞通道。就象保龄球中的中央球柱，击中了他们，其它球柱也会被击倒。这就避免组织去对付每一个人，但最终每一个人又都被触动。由于在多数组织中，主脑人物相对只是少数人，很容易锁定他们并调动他们的积极性。
所以在医院或者诊所中，作为院长或是老板努力去发现你员工中的主脑人物，在他的执权范围内发挥他的最大职能，他们所能创造的积极性很多时候比院长或是老板要大很多，而且更加能维护好员工的团结，避免了和领导的正面代沟，这其中最大的好处就是可以最大限度的留住你的牙科人才，也就间接增加了你们诊所或者医院的核心竞争力！

二、将主脑人物放在玻璃鱼缸内

      要想持续有效地调动主脑人物的积极性，关键是要能不断将其行为置于聚光灯下，让人们都可以看到，我们称之为鱼缸管理。将主脑人物放入鱼缸，就大大增加了他不作为的风险。落后者在灯光下显露无遗，而迅速变革者也能在舞台上绽放光彩。鱼缸管理要想成功，必须以透明、包容和过程公平这三点作为基础。

      这样可以形成员工的竞争意识，以每个月作为一个结点，展示大家最优秀的作品和病历，老板或是院长的任务就是颁奖以此作为激励，无形中推动了整个团队很好的向前发展。

    第四：淡化竞争对手，创造竞争真空

在任何一个市场当中，竞争是永恒的、无法避免的，但如果只把精力放在如何打败竞争对手上，那么很多时候企业都将陷入自我设限的竞争泥潭里。而人们惯有的思维习惯却认为竞争就应如此。事实上，竞争虽然广泛存在，但更多却来源于自身。“比武与其说是与对手竞技，不如说是与自己竞技。”跳出行业惯例，跳出常规做法，淡化竞争对手，将精力放在全力为患者和自身创造价值的飞跃上，由此开创新的无人竞争之地，才能够抢占新的市场，摆脱竞争，超越竞争，开创出一片竞争真空，一片新的蓝海
所以关键点还是提高自身的核心竞争力和服务价值，才能更好的开拓你的商圈和市场！

责任编辑：姚红祥